Стратегический менеджмент – это деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды.
Слова «менеджер» и «менеджмент» употреблялись в английском языке ещё в прошлом столетии. Но лишь ко второй четвёрти XX века они постепенно начали приобретать определённое значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.
Менеджмент – управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.
Возникает вопрос о необходимости не только изучения, но и употреблении понятия «менеджмент», ведь в русском языке существует термин «управление», а проблемы управления производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе. В действительности, эти понятия кажутся идентичными, но в силу исторических, политических и других причин их сущность далеко не одинакова.
основное различие состоит в том, что в условиях административно-хозяйственной системы практически до 1990-х годов управление в нашей стране было подчинено плану, часто в ущерб не только удовлетворению потребностей людей, но и эффективности производства, что в конечном итоге обуславливало увеличение любой ценой выпуска продукции, ограничение инициативы производителей, низкую заинтересованность в результатах реализации и другие негативные последствия.
Наблюдался принципиально разный подход к условиям социалистического и капиталистического производства, а различные условия производства предполагали и различные подходы к управлению (табл. 2.1).
| Ограничивающие условия | Предприятие в условиях рыночной экономики | Предприятие в условиях директивно-плановой экономики |
| 1. Ресурсные ограничения | Редко бывают эффективными | Почти всегда эффективны, более узкие, чем ограничения, обусловленные спросом |
| 2. Ограничения, обусловленные спросом | Почти всегда эффективны | Редко бывают эффективными |
| 3. Бюджетные ограничения | Жёсткие | Мягкие |
| 4. Производственный план | Автономный, формируется предприятием самостоятельно | Устанавливается на уровне ресурсных ограничений и не достигает границы ограничений, обусловленных спросом |
В директивно-плановой экономике управление ориентировалось не на потребителя и, в конечном результате, не на эффективность и прибыль, что в идеальном случае одно и то же, а на вышестоящее руководство и предопределялось самой сущностью бюрократической командной системы.
В силу этого, то действительно ценное, чего достигла отечественная управленческая мысль, во многом осталось лишь теорией, в лучшем случае – предметом изучения, но не практического применения. Переход к рыночной экономике выявил неприемлемость действовавшей системы управления для новых условий хозяйствования, фактически застав отечественных руководителей, как всегда, врасплох. Стал необходим принципиально новый подход к управлению, что и заставило обратиться к богатому зарубежному опыту в этой области, иными словами – к менеджменту.
Однако такой подход не отрицает полностью директиву планирования, поскольку управление предприятием без учёта прогноза состояния рынка, без планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, планирования сбыта продукции и издержек сводит эффективность деятельности к минимуму. Во время перехода нашей страны к рыночной экономике видоизменяются многие экономические категории, в частности планирование деятельности предприятия. Непосредственно планирование в качестве функции предприятия остаётся, но при этом его конечная цель, виды и методы существенно изменяются. Сама категория «планирование» перерастает в категорию стратегического менеджмента, и само планирование производственной деятельности выходит на принципиально новый уровень. Если при социалистической экономике планирование деятельности предприятия являлось формальным и сводилось к указанию «сверху» конкретных цифр экономических показателей, которые необходимо было достичь к концу года, пятилетки и т.д., то в настоящее время, в условиях рыночной экономики, стратегический менеджмент стал одной из важнейших экономических категорий с точки зрения практической деятельности предприятия. Разработкой стратегии функционирования предприятия в сложных, постоянно меняющихся условиях рынка занимается отдел стратегического менеджмента, конечной целью которого становится получение максимальной прибыли при минимальных издержках.
Вся история развития менеджмента связана с двумя подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на управлении операциями (технической стороной производственного процесса); другой – на управлении трудовыми ресурсами, отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. Стратегический менеджмент связан в свою очередь с определёнными подходами к планированию: планирование производственно-коммерческой деятельности предприятия на микроэкономическом уровне, планирование издержек производства, планирование прибыли, планирование потребности производственных ресурсов, планирование сбыта продукции.
С начала ХХ века, т.е. с момента зарождения теории управления и до 1960-х годов, принципы управления и планирования строились по закрытому типу. Проще говоря, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа предприятий рассматривалась с точки зрения закрытой системы. Всё управление в масштабах предприятия большей частью сводилось к оперативному регулированию его внутренней деятельности без ориентации на внешние изменения. С развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоёмких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем, исходя из того обстоятельства, что деятельность предприятия во многом обусловлена внешней средой.
Происходит эволюция и в другом направлении – от рационального фактора к социальному. Рациональный (механический) фактор предполагает достижение конкретных целей, прежде всего максимизацию прибыли, исходя из чего должна быть построена работа организации.
В своём развитии управленческая мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей предприятия с интересами исполнителей, т.е. рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению от принципов рационализма в сторону ориентации на человеческий фактор.
В 1940–50-е годы в крупных западных фирмах появился отдел финансового планирования, занимающийся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Планирование в таких фирмах занималось составлением регулярных финансовых смет по статьям расходов на различные цели. В 1950–60-е годы фирмы стали выполнять новую функцию: планирование, направленное не во внутрь фирмы, а вне её, т.е. в экономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение. Возникли новые экономические категории, такие, как долгосрочное планирование, скользящее планирование, стратегическое планирование.
В 1970–90-е годы стало происходить совершенствование планирования. в начале 1970-х годов возникли принципы и методология стратегического менеджмента. Система стратегического управления предполагала:
– выделение ресурсов фирмы под стратегические цели;
– создание центров руководства, систематизированных по целям;
– оценку и стимулирование деятельности подразделений.
Действия организаций и их руководителей не должны сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, охватывая как можно больше рынков, производя как можно больший ассортимент продуктов, удовлетворяя тем самым потребности различных групп клиентов. Однако успеха может достичь целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние десятилетия это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию следует рассматривать и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения, в результате организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии – перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:
– корпоративную стратегию – стратегию организации в целом;
– бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации;
– функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Примером корпоративной стратегии служит стратегия организации в определённой стратегической зоне хозяйствования (определённый сегмент рынка). Бизнес-стратегию иллюстрирует стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональную стратегию представляет стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование; с другой – структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения её целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов:
– Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация наиболее естественна для организации, но требующая много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
– Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
– Управление на основе предвидения изменений, когда возникают неожиданные явления и темп изменений ускорился, но ещё можно предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путём выработки соответствуйщей стратегии (стратегическое планирование);
– Управление на основе гибких экстренных решений при условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение двух десятилетий.
В конце 1960-х – начале 1970-х годов в нашей стране многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. Субъектом планирования являлись министерства и ведомства,что и объясняет причину недостаточной эффективности работы в прошлом. Министерство не имело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как «жёсткая конструкция», при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования – адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.
В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации. В его задачу входило выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившееся положение. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте, причём в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5 – 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется, т.е. являясь долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.
Стратегическое управление появилось путём эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу, вызывая всё больший интерес у фирм, сталкивающимися с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.
Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций, так как существует тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Основные эпохи экономического развития стран, этапы совершенствования систем управления организациями проще рассматривать на примере развития экономики США.
Бурное развитие промышленного производства в США пришлось на 80-е годы XIX века. Этот период принято называть «эпохой массового производства», начинается формирование его инфраструктуры. Основная задача, стоявшая перед организациями – максимизация объёмов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками.
Эпоха массового производства характеризуется чётким разделением отраслей и предсказуемыми перспективами роста. У компаний не было необходимости входить в другие отрасли. Предпринимательский сектор функционировал практически автономно, без вмешательства со стороны государства и общества.
Период массового производства продолжался вплоть до 1930-х годов. В результате насыщения рынка дешёвыми товарами появился термин «перепроизводство». Многие предприятия обанкротились, так как их продукция перестала пользоваться спросом. Необходим был качественный скачок для продолжения экономического развития.
Выход нашли в расширении номенклатуры производимой продукции, в улучшении организации сбыта и интенсификации рекламных усилий. Настало время так называемой «эпохи массового сбыта». В это время усилия менеджеров компаний были направлены на расширение ассортимента выпускаемой продукции, совершенствование сетей сбыта и обслуживания.
Однако время шло, и бурное развитие экономики после Второй Мировой войны, когда спрос на продукцию был большим, а экономическое развитие закономерным, сменилось «постиндустриальной эпохой» (с середины 1950-х годов и по сей день). Характерными чертами постиндустриальной эпохи явились ускорение темпов роста научно-технического прогресса, новый уровень благосостояния, достигнутый обществом. Рост доли услуг в ВВП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса, таким как загрязнение окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворённости индивидуумов от совершаемой работы, а также увеличение темпов протекания экономических процессов породили изменение структуры экономики и её идеологии.
Параллельно с развитием экономики развивалась и управленческая мысль. В связи с усложнением экономической ситуации потребовались более новые подходы к управлению организацией.
В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии управленческой мысли выделяют следующие этапы:
– бюджетно-финансовый контроль;
– управление на основе экстраполяции;
– предвидение изменений;
– управление на основе гибких экстренных решений.
Первый этап (1900 – 1950) – управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны: внутренняя направленность отчётности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия. Бюджетный контроль осуществляется путём внесения поправок в объём и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требовала много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.
Второй этап (1951 – 1960) – управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объёмы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы производства, маркетинга, снабжения и другие, которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.
Третий этап (1961 – 1980) – управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путём выработки соответствующей стратегии. Этот этап развития управления называют стратегическим планированием. Для данной системы управления характерны:
– отход от экстраполяции оценок;
– учёт изменчивости факторов деятельности;
– анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
– поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учётом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
– альтернативность решений.
Четвертый этап (с начала 1980-х годов по настоящее время) – управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Этот этап называют стратегическим управлением в реальном масштабе времени. Отличительные черты такой системы управления:
– акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
– децентрализация и демократизация управления;
– рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
– рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
– использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
Отличие стратегического планирования от долгосрочного заключается в разной трактовке будущего. Исходя из долгосрочного планирования, будущее определяется на основе экстраполяции прошлых тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции.
В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объёмным, включая в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Отличием стратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.
Управление на основе гибких экстренных решений преимущественно требуется тогда, когда перед компанией появляются реальные угрозы со стороны внешней среды, которые предположительно могут проявиться гораздо в более короткие, чем период планирования, сроки. В такой ситуации руководству компании приходится решать проблемы по мере их поступления, подготавливать стратегические решения на основе слабых сигналов, а в отдельных случаях вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (в условиях стратегических неожиданностей).
Сочетание последних двух видов управления всё чаще используется на предприятиях. Стратегическое планирование заменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации.
Термин «стратегическое управление» введён в период 1960 – 1979 годов для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.
Предпосылками, определяющие актуальность разработки концепции стратегического управления, стали следующие факторы:
– интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп;
– глобализация бизнеса: глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, и происходит стандартизация потребления;
– возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, всё меньше соответствовала условиям решения возникавших задач;
– усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость.
В данной ситуации исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечило бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления предприятия.
Популярность стратегического планирования пришлась на конец 1970-х – начало 1980-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы. Однако в 1980-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основной причиной стало усиление неопределённости деловой среды, в связи с чем стратегическое управление включило в себя также инструменты и методы управления на основе гибких экстренных решений.
Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл. 2.2.
| Параметры | Управление на основе контроля | Управление на основе экстраполяции | Управление на основе предвидения изменений | Стратегическое управление |
| Допущения | Прошлое повторяется | Тенденции сохраняются | Новые явления/ тенденции предсказуемы | Частичная предсказуемость по слабым сигналам |
| Тип изменений | Медленнее реакции фирмы | Сравним с реакцией фирмы | Быстрее реакции фирмы | |
| Процесс | Циклический | Реальное время | ||
| Основа управления | Контроль отклонений, комплексное управление | Целевое управление | Стратегический анализ | Учёт развития рынка и внешней среды |
| Акцент в управлении | Стабильность/ реактивность | Предвидение | Исследование | Творчество |
| Период | С 1900 года. | С 1950-х годов. | С 1960-х годов. | С 1980-х годов. |
Таким образом, сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и всё меньшую предсказуемость будущего, в результате чего возникновение и практическое использование приёмов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.
В свете всего того, что мы изучили в этой главе - очень интересным может быть знаменитая Стенфордская речь Стива Джобса.